Les fusions-acquisitions restent un aspect important de la stratégie de croissance d’une organisation de services, et il est avéré que l’association pertinente de personnel, de processus et de technologies est la clé de voûte de leur réussite. Et parmi ces éléments, omettre le dernier risquerait de compromettre le processus d’intégration et les synergies opérationnelles, qui sont autant de critères essentiels à la réussite d’une fusion d’entreprises.

Une étude réalisée par PitchBook indique que les fusions et acquisitions d’organisations de services ont connu une croissance solide au cours de la dernière décennie. Même pendant la pandémie de 2020, quelque 3.499 transactions ont été conclues dans le secteur tertiaire dans le monde entier, pour une valeur médiane excédant 28 millions de dollars. 

En 2021, les fusions-acquisitions ont de nouveau bondi pour atteindre 5.075 transactions, pour une valeur médiane de 45 millions de dollars, et en 2022, BDO a écrit que les fusions-acquisitions de sociétés de services étaient « prises de frénésie ».

Aujourd’hui, la gestion de la complexité des fusions-acquisitions est devenue une science respectée, dont les formules particulières ont démontré leur efficacité. Les transactions conclues aujourd’hui visent « à créer de la croissance et à s’implanter sur des marchés adjacents, mais elles témoignent également d’une volonté de numérisation et d’amélioration des valeurs ESG (environnementales, sociales et de gouvernance d’entreprise) », explique Bryce Wolf, Senior Manager Industry Solutions chez Unit4.

Ces transactions sont soutenues par l’avènement du capital-investissement, mais également par des conditions de marché favorables, l’attrait des avantages fiscaux en matière de recherche et développement et un marché de l’emploi turbulent, consécutif à la « grande démission ».
 
McKinsey souligne un aspect spécifique de la conclusion de ces transactions qui a tendance à se montrer efficace : ce que l’on appelle les « fusions-acquisitions programmatiques ». Dans ce domaine, les transactions régulières (qui se déroulent généralement au moins deux fois par an et priorisent des cibles de petite ou moyenne taille) sont fondées sur une logique et un modèle spécifique, définis à l’avance. 
L’étude a révélé que ces transactions offrent un retour sur investissement total supérieur de 2 % aux approches fondées sur la croissance organique, à la conclusion de transactions sélectives ou à la recherche d’opérations « spectaculaires ». Cette logique concerne tous les secteurs d’activité, et les fusions-acquisitions programmatiques continuent de devancer les autres stratégies concurrentielles.
 
McKinsey ajoute que cette formule permet d’expliquer pourquoi les fusions-acquisitions continuent de prospérer, en particulier pour les entreprises qui possèdent ce que la firme appelle les « trois C » : « Competitive advantage », « Conviction » et « Capacity ». L’avantage concurrentiel désigne la capacité de discerner de quelle manière les transactions ajoutent de la valeur, la conviction, la confiance fondée sur l’évaluation continue de la valeur et la capacité, le fait que l’entreprise acquéreuse dispose du personnel, des fonds et de la structure indispensables pour gagner).
 
Mais que se passe-t-il lorsque des sociétés de services s’unissent ? Les vétérans de l’industrie confirmeront que lorsqu’une transaction se déroule mal, il n’est pas simple d’éviter une réaction chimique rappelant l’huile et l’eau. Pour que ces transactions se déroulent bien, les sociétés de services doivent automatiser les processus fondamentaux en mettant en œuvre des changements technologiques. Cependant, même les meilleures technologies ne peuvent accomplir de magie à elles seules.

Parfois, lors de regroupements d’entreprises, les cultures sont alignées, et le personnel s’entend dès le départ. Mais lorsqu’un choc des cultures se produit, la situation se complique : des départs de collaborateurs ont lieu, les délais avant finalisation sont prolongés et la valeur de l’entreprise est dilapidée. Les entreprises effectuant un regroupement doivent donc adopter une approche méthodique pour réunir les cultures, communiquer efficacement, proposer des offres de rémunération appropriées et communiquer clairement sur la stratégie d’intégration.

Lors d’une intégration, on pourrait penser que la démarche la plus évidente consiste à faire appel aux experts en la matière des deux entreprises et à leur demander de travailler ensemble pour redéfinir les processus d’entreprise... mais dans la réalité, cela n’arrive jamais. « Souvent, l’acquéreur prend la décision finale et transforme la petite entreprise en une version miniature de la grande. Il est préférable de réunir les collaborateurs et de les inviter à coopérer, plutôt que de refonder les processus pour cette nouvelle entreprise plus grande (et forcément différente), en commençant par un processus fondé sur une « proposition bidon » que les collaborateurs peuvent ausculter dans le détail », analyse Bryce Wolf, Senior Manager Industry Solutions, Unit4.
 
Souvent, l’approche la plus efficace est une approche standard de réingénierie des processus opérationnels. Il s’agit d’examiner les états actuel et futur et de réaliser une analyse des écarts. Il est également utile d’appliquer une couche de méthodologie Scrum/Agile, afin de recueillir des avis d’experts. Commencez simplement par vos processus les plus importants, puis progressez pas à pas, mais restez prêt à renoncer à vos définitions et vos conventions de désignation de processus.
 
Dans le domaine des fusions-acquisitions de sociétés de services, la technologie est plus qu’une simple infrastructure ; elle peut contribuer à corriger les processus inefficaces, et même une simple fonctionnalité ERP, à l’image d’un module de saisie intelligente des relevés d’heures, peut améliorer légèrement l’efficacité du personnel. La technologie n’est pas une solution miracle dans le domaine des fusions-acquisitions, mais elle peut aider à relever les défis culturels en simplifiant les processus collaboratifs impliquant plusieurs personnes et en imposant les modifications de processus.
 
Les décisions en matière d’infrastructure informatique peuvent faire ou défaire les fusions, particulièrement si une mauvaise décision est prise concernant les applications de l’entreprise. Il peut être tentant d’utiliser un nouvel outil, mais les entreprises ne doivent pas être trop promptes à refuser ce qu’elles considèrent comme un système ERP traditionnel. Si une application convient, tant mieux... et il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse de la solution ERP existante de l’acquéreur.
 
Les intégrations et les extensions peuvent incontestablement contribuer à combler les lacunes, mais il est parfois nécessaire d’introduire une nouvelle plateforme unifiée à l’échelle de l’entreprise. Les acquéreurs en série (et, espérons-le, les acquéreurs programmatiques) doivent s’assurer de prendre en compte à la fois le présent et l’avenir, et doivent veiller à ne pas se contenter d’adapter leurs processus aux faiblesses de la solution ERP existante.
 
Il n’y a aucun signe de ralentissement des fusions-acquisitions de sociétés de services ; les sociétés acquéreuses doivent donc s’assurer d’avoir mis en place une formule solide pour leur personnel, leurs processus et leurs technologies, afin de donner à leur prochaine transaction toutes les chances d’être un succès.