Fusies en overnames blijven een belangrijk onderdeel van de groeistrategie van een dienstverlenende organisatie, en het is bewezen dat de juiste combinatie van mensen, processen en technologie de sleutel is tot het succes ervan. En van deze elementen kan het weglaten van het laatste het integratieproces en de operationele synergieën in gevaar brengen, die allemaal essentieel zijn voor het succes van een bedrijfsfusie.

Uit een studie van PitchBook blijkt dat fusies en overnames van dienstverlenende organisaties de afgelopen tien jaar sterk zijn toegenomen. Zelfs tijdens de pandemie van 2020 werden wereldwijd zo'n 3.499 deals in de dienstensector afgerond, met een mediane waarde van meer dan 28 miljoen dollar. 

In 2021 stegen de fusies en overnames opnieuw tot 5.075 deals, met een mediane waarde van 45 miljoen dollar, en in 2022 schreef BDO dat fusies en overnames in de dienstensector "in een roes" waren.

Tegenwoordig is het beheren van de complexiteit van fusies en overnames een gerespecteerde wetenschap geworden, met specifieke formules die effectief zijn gebleken. De deals van vandaag gaan "over het creëren van groei en het betreden van aangrenzende markten, maar ook over digitalisering en het verbeteren van ESG-waarden (milieu, maatschappij en bestuur)", zegt Bryce Wolf, Senior Manager Industry Solutions bij Unit4.

Deze transacties worden ondersteund door de komst van private equity, maar ook door gunstige marktomstandigheden, het aantrekken van belastingprikkels voor onderzoek en ontwikkeling en een turbulente arbeidsmarkt na het 'grote ontslag'.
 
McKinsey wijst op een specifiek aspect van het sluiten van deals dat doorgaans effectief is: de zogenaamde "programmatische fusies en overnames". Hierbij zijn reguliere deals (die doorgaans ten minste twee keer per jaar plaatsvinden en gericht zijn op kleine tot middelgrote doelwitten) gebaseerd op een specifieke, vooraf bepaalde logica en een model. 
Uit de studie blijkt dat deze deals een 2% hoger totaal rendement op investering opleveren dan benaderingen op basis van organische groei, selectieve deals of het streven naar "spectaculaire" deals. Deze logica geldt voor alle sectoren en programmatische fusies en overnames blijven andere concurrentiestrategieën overtreffen.
 
McKinsey voegt eraan toe dat deze formule helpt verklaren waarom fusies en overnames blijven floreren, met name voor ondernemingen die beschikken over wat het bedrijf de "drie C's" noemt: concurrentievoordeel, overtuiging en capaciteit. Concurrentievoordeel verwijst naar het vermogen om te onderscheiden hoe deals waarde toevoegen; overtuiging, het vertrouwen gebaseerd op de voortdurende beoordeling van de waarde; en capaciteit, het feit dat het overnemende bedrijf de mensen, middelen en structuur heeft om te winnen).
 
Maar wat gebeurt er wanneer dienstverlenende bedrijven samenkomen? Veteranen uit de sector zullen bevestigen dat wanneer een deal fout loopt, het niet gemakkelijk is om een chemische reactie te vermijden die doet denken aan olie en water. Om deze transacties in goede banen te leiden, moeten dienstverlenende bedrijven hun kernprocessen automatiseren door technologische veranderingen door te voeren. Maar zelfs de beste technologieën kunnen niet alleen toveren.

Soms, bij bedrijfscombinaties, zijn de culturen op elkaar afgestemd en kunnen de medewerkers het vanaf het begin goed met elkaar vinden. Maar als er een cultuurbotsing ontstaat, wordt de situatie gecompliceerder: werknemers vertrekken, de afronding duurt langer en de waarde van het bedrijf gaat verloren. Ondernemingen die een fusie aangaan, moeten daarom methodisch te werk gaan om de culturen bij elkaar te brengen, effectief te communiceren, passende compensatiepakketten aan te bieden en duidelijk te communiceren over de integratiestrategie.

Bij integratie zou men denken dat de meest voor de hand liggende aanpak zou zijn om de materiedeskundigen van beide ondernemingen binnen te halen en hen te vragen samen te werken om de bedrijfsprocessen opnieuw te definiëren ... maar in werkelijkheid gebeurt dit nooit. "Vaak neemt de koper de uiteindelijke beslissing en verandert het kleine bedrijf in een miniatuurversie van het grote. Het is beter om de werknemers samen te brengen en hen uit te nodigen om samen te werken, dan de processen opnieuw te ontwerpen voor dit nieuwe, grotere (en onvermijdelijk andere) bedrijf, te beginnen met een proces op basis van een 'nepvoorstel' dat de werknemers in detail kunnen onderzoeken", analyseert Bryce Wolf, Senior Manager Industry Solutions, Unit4.
 
Vaak is de meest effectieve aanpak een standaard business process re-engineering aanpak. Hierbij wordt gekeken naar de huidige en toekomstige staat en wordt een gap-analyse uitgevoerd. Het is ook nuttig om een laag Scrum/Agile methodologie toe te passen, om deskundig advies te krijgen. Begin met uw belangrijkste processen en werk naar boven toe, maar wees bereid uw procesdefinities en naamgevingsconventies op te geven.

Bij fusies en overnames in dienstverlenende bedrijven is technologie meer dan alleen infrastructuur; zij kan helpen inefficiënte processen te corrigeren, en zelfs een eenvoudige ERP-functie, zoals een intelligente tijdregistratiemodule, kan de efficiëntie van het personeel enigszins verbeteren. Technologie is geen wondermiddel bij fusies en overnames, maar het kan helpen culturele uitdagingen aan te pakken door samenwerkingsprocessen waarbij meerdere mensen betrokken zijn te stroomlijnen en procesveranderingen af te dwingen.
 
Beslissingen over de IT-infrastructuur kunnen fusies maken of breken, vooral als de verkeerde beslissing wordt genomen over bedrijfsapplicaties. Het kan verleidelijk zijn om een nieuwe tool te gebruiken, maar bedrijven moeten niet te snel een in hun ogen traditioneel ERP-systeem verwerpen. Als een toepassing geschikt is, zoveel te beter ... en het hoeft niet de bestaande ERP-oplossing van de overnemer te zijn.
 
Integraties en uitbreidingen kunnen zeker helpen om de gaten op te vullen, maar soms is het nodig om een nieuw, uniform, bedrijfsbreed platform te introduceren. Seriële acquirers (en hopelijk ook programmatische acquirers) moeten ervoor zorgen dat ze zowel met het heden als met de toekomst rekening houden, en moeten oppassen dat ze hun processen niet simpelweg aanpassen aan de zwakke punten van de bestaande ERP-oplossing.
 
Er is geen teken van een vertraging in M&A bij dienstverlenende bedrijven, dus moeten overnemende bedrijven ervoor zorgen dat ze een solide formule hebben voor hun mensen, processen en technologie om hun volgende deal de beste kans op succes te geven.